Van eilandjes-cultuur in je team naar een hechte eenheid
Als manager loopt je er tegen aan als de eenheid zoek is en op verschillende eilandjes wordt gewerkt. Wat de reden ook is (groot team, geen helder doel, te weinig contact, Corona) niemand vind het fijn als los zand te werken op een plek waar samenwerken essentieel is. Het geeft een onbestemd gevoel van ongemak, dat het niet loopt of er iets niet klopt – ondanks de soms goede cijfers.
Als team een eenheid vormen moet, omdat je nu eenmaal deel uitmaakt van een keten, afhankelijk bent van goede relaties en samen werken plezier geeft. Dus hoe creëer je een hechte team eenheid en los je de eilandjes-cultuur op?
Alles klopt en toch loopt het niet
Sam is nog niet zo lang manager van dit team. De basis is op orde, het draait best oké maar de betrokkenheid bij het geheel is heel wisselend. De meeste teamleden voelen zich verbonden met het deel van de organisatie, namelijk ‘hun werk’. Hooguit een kleine kring van directe collega’s is het contact mee behouden.
Het zal vast komen door het Corona-thuiswerken, maar nu ze weer deels naar kantoor komen- blijft die leegte. We vinden elkaar niet meer. Als ze medewerkers vraagt hoort ze zaken als: we worden niet geïnformeerd, ik wil eerder betrokken worden, het is onduidelijk wie waarvan is en we moeten meer onze positie pakken.
Er is iets in de onderstroom, voelt Sam aan, maar wat precies is niet helder. Ze heeft al een aantal dingen geprobeerd, een nieuwsbrief, mensen uitnodigen, steunen en begrenzen. In deze krappe arbeidsmarkt is het verliezen van ingewerkte capabele mensen een risico dat ze in haar Lean-proces niet kan lopen. Door het ziekteverzuim wordt er al lange tijd meer gevraagd van de anderen dan structureel gezond is. Ze weet dat echte verbinding voelen met de mensen in je team de belangrijkste motivator is om te werken. Dat wil ze terug zien te brengen voor iedereen en waar ze samen voor staan.
Het loopt wel, maar iets klopt er niet.
De omvang van het team is toegenomen de afgelopen 2 jaar, maar er is ook veel verloop geweest. De werkzaamheden worden gedaan en als ze doorvraagt weten mensen ook wel waarvoor ze het doen. Ze balen soms van de afhankelijkheid van andere afdelingen of onderdelen van de organisatie. En zoeken alternatieve routes om dingen toch voor elkaar te krijgen. Tot frustratie van collega’s die geconfronteerd worden met last-minute taken of onmogelijke opdrachten om beloftes aan de klanten toch waar te maken.
Het bedrijf is financieel gezond dus er kan best veel, regels worden bijgebogen om pragmatisch te organiseren wat nodig is. De dingen komen zo wel voor elkaar, maar in de onderlaag weet iedereen dat het ‘netter’ kan, eerlijker of efficiënter en met meer rust. Veel goede professionals verlaten de organisatie al binnen 2 jaar weer, ondanks dat ze mooie dingen hebben gerealiseerd.
People don’t quit their job, they quit their bosses Simon Sinek
Sam wil dat onderhuidse ongemak, de onrust aanpakken, zonder de flexibiliteit te verliezen. Wat zou er nog meer mogelijk zijn hier als de opgebouwde ervaring, expertise behouden kon blijven? Als de relaties met belangrijke keten-partners verdiept werden en tot langdurige partnerschap zou kunne ontwikkelen. Door de hoge ad-hoc druk op het resultaat is de aandacht voor de mens ondergeschikt geraakt. Zou daar de sleutel liggen? Maar hoe pak ik dat aan, wie heeft hier ervaring mee, denkt ze?
Hoe krijg ik de flow terug in mijn team
In haar privé tijd is Sam dol op Yoga en hardlopen. Als ze in rust en met volle aandacht bezig is ervaart ze een heerlijke flow. Ze zou dit graag meer willen, ook als ze naar haar werk fietst, of in een werkoverleg. Ooit werkte ze in het team van Ralph en daar was dat zo. Inmiddels is ze dat werk ontgroeid en is haar managers rol echt de juiste functie voor haar.
Die flow is vaak nog wat zoeken en zelden ruimte of tijd voor. Ook voor haar persoonlijke begeleiding is vanuit het hogere management bijna geen tijd. Daar heeft ze wel begrip voor en ze kan ook veel zelf, maar toch. Wellicht kan ze nog veel meer betekenen dan dat ze nu zelf kan overzien. Ze werkt keihard en voelt aan dat het nét niet het goede is.
De teamleden moeten elkaar weer als vanzelfsprekend gaan vinden en het is haar taak dat mogelijk te maken.
Eenheid ipv eilandjes in het team
Dit team professionals kan de begin energie nog terug vinden en Sam neemt zich vast voor daar mee aan de slag te gaan. Helderheid over de gezamenlijke doelen is een eerste stap. Ruimte voor humor, elkaar weer zien en gezamenlijke herinneringen opbouwen. Zal dat genoeg zijn? kon ze maar even sparren hierover zonder veroordeling dat ze het niet aankan of tips die ze liever zelf wil bedenken. De tijd nemen om stil te staan bij hoe de eenheid in samenwerking er uit zou kunnen zien voor dit team is misschien al het belangrijkste.
☁️ In ieder geval mínder sleuren, anderen beschuldigen en méér complimenten en vieren wat goed gaat. ⛅️
Leaders create leaders
Sam wil de beste teammanager, teamleider, operationeel manager (of hoe het ook maar genoemd wordt) worden/zijn die zij kán zijn.
Met een team dat met bevlogenheid werkt, voor elkaar zorgt en waar mensen zichzelf mogen zijn.
Ze gelooft dat als een mens helemaal zijn potentieel uitstraalt, iedereen daar beter van wordt. Ook de organisatie, maar vooral de klanten waarvoor zij het doen. Jij ook?
Ik wel. En ik heb vele teams zich zien ontwikkelen door mijn aandacht hiervoor en de juiste interventies. Wil je daar eens over sparren?
Ik ben graag je klankbord.
Ben jij niet een manager, maar herken je het probleem van eilandjes en beperkte samenwerking, wellicht helpt dit artikel je dan verder.
